Agilité managériale : nouveau levier de transformation ?

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L’agilité managériale a acquis une dimension particulière avec la crise sanitaire qui, en mettant en lumière l’instabilité et la complexité du monde moderne, a abouti à un besoin des organisations de revoir leurs pratiques opérationnelles, managériales et stratégiques.

Une vaste étude Lecko sur l’agilité managériale suggère que si début 2020, la plupart des entreprises se définissaient comme agiles, elles appliquaient des méthodes dites « agiles » très variables. Deux visions principales de l’agilité semblaient alors avoir cours et coexister. La première assimilait agilité et réactivité, télescopant l’une et l’autre autour d’une définition de l’agilité limitative. La seconde consistait à avoir recours à des méthodes « agiles » standards et théoriques laissant peu de marge de manœuvre aux managers pour tester des solutions agiles plus innovantes.

Une troisième catégorie d’organisations existait pourtant : celles qui, « sans le savoir », développaient leur propre vision de l’agilité. L’étude Lecko sur l’agilité managériale s’est concentrée sur ces dernières afin d’analyser comment la situation inédite de crise sanitaire a incité les managers de ces organisations particulières à continuer de trouver par eux-mêmes des solutions agiles innovantes pour assurer l’efficacité de leurs équipes. À travers cette étude, on mesure pourquoi sortir des grands principes théoriques et embrasser une vision plus concrète et plus pragmatique de l’agilité peut être bénéfique sur plusieurs plans. Cela permet, d’une part, de se donner l’occasion de faire une relecture des besoins de son organisation, et d’autre part, de faire bouger les lignes en s’orientant vers des pratiques agiles inédites et créatives afin de garantir la pérennité et le succès de son entreprise.

Les modalités de l’enquête

En partenariat avec YouGov, Lecko a interrogé début mars 2020 un panel de 500 managers issus d’organisations de plus de 250 salarié·e·s. Cinq domaines clés ont été mis en avant : la définition et le partage des objectifs, la structure et le fonctionnement de l’entreprise, le rôle du management attendu par l’entreprise, les pratiques collaboratives et le fonctionnement opérationnel. À l’aide de scénarios projectifs, les managers interrogé·e·s ont porté un double regard, à la fois sur leur organisation et sur leur équipe. Les résultats obtenus ont permis d’évaluer l’agilité sur une échelle à cinq niveaux, le niveau le plus bas représentant les entreprises les plus processées et les moins agiles, le niveau le plus haut les entreprises les plus agiles.

Qu’est-ce qu’une organisation agile a-t-elle en plus ?

Les attendus et les freins de l’agilité organisationnelle sur le terrain

L’enquête Lecko dégage quatre grandes qualités associées à l’agilité organisationnelle : l’adaptativité en matière de changements (stratégiques, opérationnels, humains), la capacité de mobiliser ses collaborateurs·trices autour d’un projet commun, la découverte rapide de solutions innovantes visant à atteindre un objectif précis et la propension à répondre positivement aux besoins d’un client et à créer une valeur supplémentaire en pilotant des opérations personnalisées. Les résultats de l’étude montrent que seulement 2% des managers interrogé·e·s pensent que leur entreprise est agile dans tous les domaines cités. À l’autre bout du spectre, 7% des répondant·e·s voient leur organisation comme étant conventionnelle dans tous les domaines cités. Sont identifiés comme des marqueurs de décalage entre l’agilité souhaitée par les entreprises et son application au sein des équipes :

1/ Des cadres trop rigides autour de la gestion des objectifs

2/ Une volonté globale d’agilité managériale qui ne se manifeste pas concrètement dans les équipes

3/ Une expérimentation des pratiques agiles moins aisée lorsque les salarié·e·s collaborent entre eux·elles de manière conventionnelle

Comment une organisation peut-elle devenir plus agile ?

 Six pratiques pour favoriser l’agilité

L’étude nous montre aussi que plus une entreprise cherche à atteindre ses objectifs de manière conventionnelle, plus elle réduit les facteurs favorables à l’agilité. Collaboration proactive, orientation des objectifs plus précise et révision de la culture managériale sont au cœur des pratiques que préconise l’étude Lecko afin de développer l’agilité organisationnelle d’une entreprise, d’un département ou d’une équipe. Elle en dégage six :

1/ Le focus et l’alignement : définir un objectif commun qui a du sens afin d’inscrire le travail de chacun·e dans celui de l’organisation.

2/ Le fonctionnement en réseau : amener les collaborateurs·trices à créer du lien en-dehors de leur mission principale afin de nourrir la coopération, stimuler l’innovation et valoriser l’expertise.

3/ La transparence par défaut : renforcer la visibilité de l’activité de chacun·e, la diffusion des informations et le partage des décisions afin de maintenir et de valoriser la cohésion.

4/ Autonomie et responsabilité : créer un ensemble d’équipes décidant de leur propre fonctionnement afin de développer l’engagement et la confiance entre collaborateurs·trices.

5/ Expérimentations et apprentissages : traiter les sujets complexes par l’apprentissage et l’expérimentation continus afin de mieux appréhender l’inconnu et de réduire la distance entre les équipes et les clients.

6/ Faire : privilégier l’action par cycles courts (la pratique ainsi que la mobilisation des ressources présentes) afin de développer le soutien mutuel et de clarifier le sens de la valeur délivrée au client.

Des paramètres à prendre en compte pour réussir une transition agile

L’étude Lecko souligne que la plupart des entreprises sont aujourd’hui en transition vers plus d’agilité mais que cette transformation gagnerait à faire l’objet d’une co-construction entre les équipes, les managers et l’organisation pour être plus efficace et conduire à une meilleure appréhension de la sortie de la crise.

La recherche d’agilité managériale ne doit cependant pas faire oublier que la massification du télétravail, si elle se constitue en nouvelle norme, doit être aménagée de manière optimale vers un modèle hybride conjuguant utilisation des bureaux existants, distanciel et recherche de congruence. L’agilité, en effet, ne peut s’atteindre qu’à travers une série d’étapes (hypothèses de changement, tests, évaluation, consolidation des progrès constatés) qui englobent les problématiques inhérentes aux organisations modernes. Articulation des temps de vie, diversité & inclusion, créativité, recherche de sens sont donc autant de pistes à prendre en compte pour favoriser l’émergence d’une agilité organisationnelle responsable capable de voir émerger des change makers au service de transformations durables.

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