Le followership : désincarnation du leadership ?

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Le leadership, on connaît. C’est la capacité d’un individu à mobiliser un collectif autour de lui pour atteindre des objectifs ou accomplir de grandes choses. À la fois guide, influenceur et personnalité inspirante, un bon leader doit non seulement partager sa vision de l’avenir, mais également donner confiance à ses collaborateurs pour mieux les préparer aux défis de demain. Alors quand dans les théories des organisations, s’affiche dorénavant le followership plaçant les traditionnels « subordonnés » au cœur des jeux de pouvoir, peut-on parler de révolution ?

 

Pas de leader sans follower !

 

Certes les leaders ou a contrario le manque de leaders participent à la réussite ou à l’effritement des entreprises mais ce constat tend à rendre invisibles les personnes que ces mêmes leaders auront à mobiliser. Il est donc temps de changer de perspective pour s’intéresser davantage aux rôles des « suiveurs » (« followers »), trop longtemps dénigrés, sans doute parce que le terme semble moins inspirant. Le followership, étudié et théorisé par Robert Kelley (1) notamment, est à la fois la volonté d’un ou de plusieurs individus de suivre activement un leader et le processus social réciproque du leadership. Par effet miroir, si un leader se contente de donner le minimum, il recevra peu de ses équipes. Si au contraire, il s’implique activement et sincèrement auprès d’elles, ces dernières le feront en retour.

Au-delà de ses qualités ou compétences individuelles, un leader sans groupe à leader est privé de sa force. Sans ses armées, Napoléon n’était qu’un homme aux ambitions grandioses ! Les organisations sont autant dépendantes de leurs leaders que de ceux qui les suivent.

Mais comment le suiveur aborde-t-il la relation d’autorité ? Que se passe-t-il s’il refuse de suivre son leader ?

 

Tous suiveurs, tous leaders

 

On imagine les suiveurs discrets, plutôt passifs, dénués de capacité à se projeter, obéissant aux ordres et prenant peu d’initiatives, en bref des exécutants plus ou moins consciencieux. Pourtant, il n’y a pas de leader sans suiveur et une majorité d’entre nous oscillent en permanence entre ces deux facettes en fonction des situations et de la manière dont se constitue le collectif. Le leadership implique de faire preuve d’empathie à l’égard de ses équipes, de savoir identifier, comprendre et émuler leurs savoirs, savoir-faire et savoir-être pour les pousser à donner le meilleur d’eux-mêmes au service de l’objectif poursuivi.

À l’inverse, un mauvais leadership peut conduire les suiveurs à une forme d’action de résistance, par laquelle ils s’organisent collectivement pour former un contre-pouvoir en menaçant l’ordre établi. Et quelque part, en détectant ces mauvais leaders, ils rendent un grand service à toute l’organisation. Il est donc intéressant d’analyser comment ces suiveurs fonctionnent individuellement et collectivement et quelles relations ils entretiennent avec les leaders.

En 1987, une grande banque commerciale de la côte Est américaine voit sa rentabilité menacée, alors que la concurrence s’intensifie. Forcée de réorganiser ses activités et de réduire ses effectifs, elle missionne ses meilleurs managers pour sauvegarder les clients sur le terrain. Faute de cadres dirigeants disponibles, un chef de service décide dans l’urgence de déléguer la responsabilité de la réorganisation à son personnel. Malgré de sérieux doutes, il met ainsi en place une unité sans leader, chacun ayant des responsabilités envers les autres, et envers la banque dans son ensemble. En autogestion, ils doivent rédiger leurs propres descriptions de poste, concevoir un programme de formation, déterminer les critères d’évaluation du rendement, planifier les besoins opérationnels, etc.

Robert Kelley étudie alors ces traditionnels « suiveurs », et les comportements qui semblent déterminer si leur suivi est efficace ou inefficace. Il en déduit deux dimensions comportementales à analyser :

  • dans quelle mesure les suiveurs exercent une pensée critique indépendante ?
  • dans quelle mesure les suiveurs sont-ils passifs ou bien actifs ?

En résultent cinq modèles de suiveurs :

  • Le « suiveur passif » n’est pas engagé dans ses tâches, attend des directives et applique les décisions du leader sans y réfléchir. Kelley parle d’un suiveur « mouton ».
  • Le « suiveur conformiste », très actif et engagé dans ses tâches, mais incapable de remettre en question les décisions du leader. Kelley le nomme le suiveur « yes man! ».
  • Le « suiveur aliéné » est très peu engagé dans ses tâches, il remet facilement en cause les décisions du leader, sans jamais proposer de solution. C’est un suiveur considéré comme « toxique».
  • Le « suiveur pragmatique » suit les injonctions mais sans plus. Il peut réfléchir aux décisions sans jamais vraiment oser s’opposer aux choix du leader.
  • Enfin, le « suiveur efficace » réfléchit aux ordres et s’engage dans les tâches qui lui sont confiées. C’est le suiveur idéal, celui qui sera en mesure de renforcer l’organisation et le leadership du leader !

 

Les suiveurs, nouveaux maillons forts ?

 

Robert Kelley identifie les quatre qualités-clé des suiveurs efficaces :

  • Autonomie: ils se sentent investis dès lors qu’ils sont impliqués dans le projet de l’organisation. Ils développent leurs compétences et concentrent leurs efforts pour un maximum d’impact.
  • Courage: prêts à admettre leurs erreurs et à partager les réussites, ils sont considérés par leurs pairs et dignes de confiance.
  • Loyauté : ils n’hésitent pas à être solidaires de leurs collaborateurs, ils savent que leur obligation est envers l’entreprise et non envers un dirigeant, et privilégient la réussite collective à la reconnaissance personnelle
  • Responsabilité : Les« suiveurs efficaces » sont diligents, motivés, engagés et attentifs aux dé

Les suiveurs ont donc un rôle qui emprunte de nombreuses similitudes au leadership, et leur posture et leur engagement paraissent aussi essentiels que ceux du leader.

 

Followership et leadership : le cercle vertueux de la performance

 

Robert Kelley note que les leaders ne sont responsables que d’environ 20% du travail qui est accompli dans une organisation. Car on a souvent tendance à mettre la stratégie au cœur de toute réussite, mais c’est oublier que la mise en place opérationnelle est tout aussi primordiale. Selon le consultant en psychologie organisationnelle, rien ne se produit sans l’action de « propulseurs » qui s’emparent des projets pour les mener à bien et atteindre les objectifs fixés.

Le leadership et le followership sont donc deux concepts intrinsèquement liés qui se complètent l’un et l’autre. Un individu doit assumer son rôle de leadership s’il veut se distinguer des autres membres du groupe. Dans le même temps, il doit être capable de suivre et d’accompagner d’autres leaders. C’est également un formidable levier de développement personnel, puisque plus les suiveurs ont des attentes élevées, plus ils poussent le leader à se dépasser, améliorant ses compétences et postures, ainsi que la performance globale de l’organisation.

 

Le followership, l’incarnation d’un meilleur leadership, au service de tous

 

Loin de le désincarner, le followership est au contraire la condition d’un leadership encore plus engageant car questionné, stimulé et accompagné. Il est une nouvelle exigence pour les leaders, qui doivent apprendre à orchestrer plutôt que diriger, être attentifs aux besoins de leurs équipes plutôt qu’à ordonner les actions, c’est à dire devenir des experts dans l’art de l’écoute (2). Il rappelle que sans le collectif et la coopération au sein de ce collectif, les performances globales seront moindres.

Le followership fait donc progresser le leadership pour le bien collectif. On voit ainsi émerger le « servant leadership », modèle théorisé par Robert K. Greenleaf (3) qui encourage une personne dépositaire de l’autorité à aborder une mission avec comme préoccupation première le désir de servir ses suiveurs. Cela signifie que les leaders se renseignent sur les besoins des suiveurs qu’ils sont alors prêts à satisfaire, à nourrir, à défendre, et à leur donner les moyens de devenir eux-mêmes des leaders serviteurs. Robert Greenleaf, recommande l’adoption de l’impératif catégorique kantien, qui stipule qu’un leader doit faire ce qui est juste, peu importe le coût. Même quand il n’est pas dans l’intérêt financier de l’organisation de faire telle ou telle chose, les leaders doivent envisager la responsabilité sociale comme l’un de leurs objectifs majeurs. Le leader inspire les suiveurs, ce qui implique que ces mêmes suiveurs deviennent peu à peu des leaders serviteurs, amenant un plus grand nombre d’agents moraux dans la société.

Un véritable leadership fondé sur les valeurs agit toujours au nom de ses suiveurs. James O’Toole (4), spécialiste dusujet, se plaît à citer plusieurs noms qui, par leur constance, seraient les plus proches d’un leadership fondé sur les valeurs : Martin Luther King, Nelson Mandela, Vaclav Havel, Mahatama Gandhi, Abraham Lincoln, Mère Teresa, Eleanor Roosevelt ou encore Jean Monet. Leurs actions ont eu pour but principal l’amélioration de la vie de leurs « suiveurs », afin qu’ils réalisent leurs vrais besoins. Cette visée altruiste ne prive pas le leader de ses ambitions, au contraire : il est conscient que sa réussite dépend des suiveurs, et que ce n’est qu’à condition de leur offrir l’opportunité de réaliser leurs objectifs, d’atteindre leur plein potentiel qu’ils pourront développer toutes les qualités des suiveurs efficaces.

Les jeunes générations, plus méfiantes et exigeantes encore face au monde de l’entreprise, incarnent bien ce nouvel équilibre des forces, réclamant aux leaders plus d’écoute, de concertation, d’empathie, de bienveillance. L’exigence d’un développement plus durable et l’aspiration croissante à un « management responsable » favorise également le followership, qui se révèle particulièrement pertinent pour réconcilier d’une part des pratiques managériales au service de l’épanouissement des individus, et d’autre part des performances supérieures et durables de l’organisation.

 

Sources

(1) 1992: Robert Kelley, « The Power of Followership: How to create leaders people want to follow and followers who lead themselves », New York, Doubleday

(2) 2003: Tom Atchison, « Followership: A Practical Guide to Aligning Leaders and Followers », Health Administration Press, ISBN 1567932169

(3) 2003: Robert K. Greenleaf, «The servant-leader within: a transformative path», Larry C. Spears Editions

(4) 1996: James O Toole: Leading Change: The Argument For Values-Based

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