Quand le big data révèle que femmes et hommes ont les mêmes moyens de réussir

Eve, Le Blog Egalité professionnelle 0 Comments

 

Toujours en veille des études sur la mixité et l’égalité de genre, le webmagazine EVE a lu pour vous l’étude conjointement menée par Stephen Turban, chercheur à la Harvard Business School, Laura Freeman, data analyst de Cruise Automation et Ben Waber, chercheur associé au MIT et fondateur du cabinet de data analyse Humanize, sur les différences supposées de comportement entre femmes et hommes qui expliqueraient la permanence du plafond de verre.

Attention, révélations contre-intuitives.

 

La méthode : le big data, outil d’objectivation

Constatant que la plupart des travaux antérieurs sur les écarts de postures au travail entre femmes et hommes reposent pour l’essentiel sur du déclaratif et souffrent de biais dans la formulation des questionnaires, le consortium de data analysts a choisi d’aborder le sujet avec une méthode big data : ils et elle ont collecté l’ensemble des e-mails et des données des calendriers de réunion de 100 salarié.es d’une entreprise comptant 40% de femmes dans ses effectifs mais seulement 20% dans le senior management.

Les individus du panel ont également été équipés de badges sociométriques dotés de capteurs pour enregistrer des « schémas de communication » : mouvements dans l’espace, interactions avec autrui, participation à des rencontres à plusieurs, récurrence des prises de parole, volume et ton de la voix… Le contenu des communications n’a pas été collecté pour des raisons de confidentialité, mais ont pu être recensées les informations suivantes : qui a communiqué avec qui, quand, pendant combien de temps, sur quel ton, avec quelles réactions physiques mesurables et quelles prises d’action dans un délai court suivant l’intéraction.

 

Les résultats : presqu’aucune différence perceptible de comportement entre femmes et hommes

L’analyse des données recueillies révèle « presque aucune différence perceptible dans le comportement des hommes et des femmes. Les femmes ont eu le même nombre de contacts que les hommes, elles ont passé autant de temps avec la haute direction, et elles ont consacré leur temps de la même manière aux hommes dans le même rôle. », explique l’équipe de data analyst dans un article publié le 23 octobre 2017 dans la Harvard Business Review.

« Nous avons constaté que les hommes et les femmes avaient des habitudes de travail indistinctes dans le temps passé en ligne, dans un travail concentré et dans des conversations face à face. Et dans les évaluations de performance, les hommes et les femmes ont obtenu des scores statistiquement identiques. Cela était vrai pour les femmes à chaque niveau d’ancienneté. »

 

Des datas qui contestent radicalement certains paradigmes des causes du plafond de verre

Toute une série de paradigmes des causes du plafond de verre se trouvent contestés par ces résultats.

Les femmes ne networkent pas assez ? « Certain.es ont prétendu que les femmes n’avaient pas accès à des réseaux informels importants parce qu’elles n’atteignaient pas le «club des garçons» ou ne consacraient pas assez de temps au relationnel. Mais cela ne tenait pas dans nos données. Nous avons constaté que le nombre d’interactions directes avec la direction était identique entre les sexes et que les femmes étaient tout aussi centrales que les hommes dans le réseau social du lieu de travail. »

Les femmes ne prennent pas suffisamment « place à table » dans le collectif ? Elles sont plus souvent interrompues, mais ne se laissent pas faire et rattrapent le temps de parole dont on tente de les priver en revenant à la charge.

Les femmes manquent d’assertivité ? La fermeté de leur ton en situation exigeant affirmation de soi, de ses idées et de son autorité est de même niveau que celle des hommes.

Les femmes qui sont à des positions élevées sont plus dures que les hommes ? Ni plus ni moins.

 

Alors, pourquoi tant d’écarts de progression quand il y a si peu de différences de comportement ?

La question se pose alors légitimement des raisons qui valent aux mêmes comportements une progression de carrière régulière aux hommes et un ralentissement de celles des femmes, ralentissement de surcroît de plus en plus sensible à mesure qu’elles approchent des plus hauts niveaux de responsabilité.

Les chercheurs posent l’hypothèse de biais de genre fortement ancrés dans la culture des organisations qui font qu’un même comportement est moins bien perçu chez une femme que chez un homme. De prégnants préjugés essentialistes contribueraient à des effets de prime à la reconnaissance pour les hommes sur des comportements qui vaudraient plutôt défiance à l’égard des femmes. Plus trivialement, une femme qui adopte des postures affirmées, assertives et ambitieuses serait regardée comme une femme qui se comporte comme un homme et non comme un individu qui se saisit des codes réputés du pouvoir et se donne les moyens de ses objectifs. Le leadership tel qu’il est perçu et admissible aurait donc bien un genre.

Pour autant, est-ce à dire qu’exercer un leadership plus conforme aux attentes socio-culturelles renvoyées à la féminité donnerait de meilleures chances aux femmes de réussir ? Assurément pas, répondent les auteur.es de l’étude qui notent que si l’habitus réputé universel (mais peut-être bien masculin sous le cache-sexe e la neutralité de genre) bénéficie aux hommes sans que les femmes qui l’adoptent en tirent avantage, l’habitus féminin pénalise, voire disqualifie, carrément les femmes.

 

Ce sont les perceptions de l’incarnation du leadership qu’il faut transformer, pas les comportements des femmes

Ayant observé que les femmes ont finalement autant d’aisance que les hommes à prendre les postures supposées valider des compétences de leadership sans que cela n’ait d’effet suffisant sur leur progression réelle, se pose la question des moyens (autres que la formation des femmes aux codes du pouvoir) du déverrouillage du plafond de verre.

C’est du côté des biais de perception des incarnations du leadership que les regards se tournent. Comment faire pour que ce qui est valorisé chez un homme le soit de la même façon chez une femme ? La technique qui consiste à se poser systématiquement la question, quand on est face à une femme dont le comportement dérange de ce qu’on en percevrait si un homme avait la même attitude permet déjà de se débarrasser de bon nombre de réactions-clichés se rapportant au mythe de la reine des abeilles.

Voilà pour les femmes dont l’attirance pour le pouvoir est directement manifeste et suscite des réactions néatives. Mais quid des femmes dont l’ambition s’exprime de façon moins immédiatement visible, quoiqu’elles fassent bel et bien ce qui est nécessaire (networker, prendre la parole, démontrer leur expertise autant que faire preuve de soft skills etc.) pour atteindre leurs objectifs ? Pour les auteur.es de l’étude, des démarches pro-actives imprégnées d’une certaine discipline des RH restent la voie la plus sûre pour casser l’imagerie stéréotypée de la légitimité à monter en responsabilités : viviers (de recrutement et de hauts potentiels) paritaires, process de promotion égalitaire (autant de femmes promues que d’hommes et pour un volume équivalent d’augmentations associés sur un exercice), quotas etc.

Qu’on ne se dise plus « des femmes en capacité, on en a bien cherché, mais on n’a pas trouvé » mais « des femmes en capacité, il y en a, donnons-nous les moyens de les identifier ».

 

 

Marie Donzel, pour le webmagazine EVE

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