C’est quoi le « leadership au féminin » ?

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Revenons une douzaine d’années en arrière. La loi Copé-Zimmermann n’existe pas et les conseils d’administration des grandes entreprises ne comptent pas plus de 12,5% de femmes. A l’Assemblée nationale, on atteint difficilement les 26%, en dépit de la loi sur la parité. Il ne vient à l’idée de personne (ou pas grand monde) que des hommes se mobilisent afin que, dans les tables rondes ou sur les plateaux des médias, il y ait au moins une femme dans le panel des expert·e·s appelé·e·s à prendre la parole. Le leadership n’a alors qu’un genre : le masculin.

Aujourd’hui, tout n’est pas encore gagné, tant s’en faut. Mais des progrès ont été accomplis, la mixité a conquis du terrain, les habits du leader ont tombé la cravate (même pour les hommes, dans beaucoup d’environnements… Jusqu’aux rangs de l’Assemblée).

Entre temps, une idée a fait son chemin : le leadership au féminin. Tout un concept, riche d’interprétations multiples, nourri par des chiffres et des théories, critiqué aussi comme pour mieux signer sa marque dans l’histoire des transformations des mentalités.

La rédaction du webmagazine EVE fait le point sur une notion cardinale de son action depuis plus d’une décennie.

 

Du leadership (tout court) au leadership féminin : un faux neutre démasqué

 

Quand un terme prend pour qualificatif « au féminin », c’est d’abord un indicateur que jusque-là, son acception réputée neutre n’incluait pas vraiment les deux genres.

Par défaut, le « leadership » a longtemps été perçu comme une affaire masculine. Non que des femmes ne l’aient jamais endossé : on peut citer des cheffes d’entreprise (les veuves-entrepreneures comme Cliquot, les grandes figures de l’innovation comme Estée Lauder ou Brownie Wise, les grandes banquières (comme Maggie Walker, Gilberte Beaux, Marthe Hanau…), les femmes politiques (Indira Gandhi, Vigdis Finnbogadottir, Simone Veil…), les grandes militantes (Emmeline Pankhurst, Hubertine Auclert, Rosa Parks, Josephine Baker…), les célèbres journalistes (Nellie Bly, Françoise Giroud, Martha Gellhorn…) etc.

Mais celles-ci étaient plutôt regardées comme l’exception à la règle du pouvoir mâle par défaut, et parfois tentée de « s’excuser » de s’introduire dans le monde des hommes (comme le fit Simone Veil en prologue de son discours d’ouverture des débats parlementaires portant sur la loi de dépénalisation & remboursement de l’IVG).

Que cela soit conscientisé ou non par les locuteurs de l’expression, « leadership au féminin » a pour fonction première de mettre en lumière la rareté (sinon l’étrangeté de fait) des femmes occupant la position.

 

Un « autre » leadership ?

 

Quand le « leadership au féminin » fait son apparition, il est raillé par certain·e·s (on va causer mascara et chiffons en CoDir, hin hin hin) et valorisé par d’autres (enfin de la féminité dans ce monde de brutes, oui oui oui).

Et si c’était les deux faces d’une même pièce ? En effet, du versant où l’on rejette la « féminisation » des espaces de pouvoir comme de celui où l’on en attend un supplément d’âme salvateur, monte une même nuée essentialiste : les femmes auraient des caractéristiques intrinsèques qui les porteraient à exercer autrement les responsabilités. On les pense à la fois plus concrètes et davantage tournées sur le long terme (moins tactiques), plus humaines (moins autoritaires), plus « cerveau droit » (moins rationnelles), plus dans le savoir-être (que dans le savoir-faire), plus altruistes (moins intéressées), plus sérieuses (moins drôles), plus bavardes (moins discrètes), plus prudentes (moins audacieuses) etc.

Il n’en faut pas beaucoup plus pour rouvrir le grand débat nature/culture qui agite les esprits communs dès qu’il est question d’asymétries de perception entre sociogroupes et des stéréotypes auxquelles elles s’adossent. On s’écharpe interminablement sur ce qu’il faudrait rapporter aux gènes, aux hormones, à la physiologie, à la morphologie des femmes ou ce qu’il conviendrait de mettre au crédit de constructions sociales.

 

Quelle perception du leadership par les femmes elles-mêmes ?

 

Alors, le plus simple n’est-il pas de sonder les premières concernées ? De nombreuses études voient le jour dans les années 2010 qui interrogent femmes et hommes, sur ce que le « leadership » des femmes recouvre. Où il appert que les femmes auraient bel et bien une autre approche du leadership.

Rien que le choix des mots semble en témoigner : préférez quand vous leur en parlez « responsabilités » (au pluriel) à « pouvoir », « aspirations » à « ambition », « assertivité » à « autorité », « sens des situations » à « sens politique », etc. Un catalogue d’euphémismes ou bien un lexique qui dirait en creux la préférence des femmes pour un « pouvoir doux », plus empreint d’influence que de puissance, mis en œuvre par les « soft skills » et recherchant la durabilité ?

Néanmoins, ces travaux de recueil des perceptions vont voir leur crédibilité entachée par la mise en évidence de biais dans l’exercice même de collecte des données. Où l’on trouve par exemple douteux que certaines questions des sondages sur le vécu du leadership ne soient posées que lorsqu’il s’agit de mixité, voire de pouvoir au féminin (comme celles qui se rapportent à la confiance en soi, à l’autocensure, à l’articulation des temps de vie…). Où l’on s’interroge des effets de suggestion possiblement amenés par la formulation de certaines propositions dans les enquêtes (comme quand on liste des qualités & compétences en demandant aux personnes interrogées de les attribuer aux femmes et aux hommes, ce qui assez symptomatiquement conduit à des validations des stéréotypes de genre).

De là à soupçonner que l’enquête serait orientée et produirait de la prophétie autoréalisatrice, il n’y a qu’un pas.

Où l’on dénonce des anecdatas, ces opinions qui se font passer pour des faits scientifiques comme le fameux « les femmes attendent d’avoir 120% des compétences pour candidater à un poste quand les hommes se contentent de 60% » qui sera régulièrement repris jusque dans des travaux très sérieux à l’équivalent d’un résultat d’études alors qu’il s’agit d’un commentaire émis par un dirigeant sur les conclusions d’un rapport Women Matter.

 

La corrélation entre leadership au féminin et performance au banc d’essai

 

Malgré les critiques qui commencent à émerger sur la notion même d’ « au féminin », une idée s’impose dans les esprits : « féminiser » les instances de gouvernance permettrait de gagner en performance. De nombreux chiffres viennent appuyer le propos, ce qui n’est pas sans emporter la conviction des dirigeants du monde économique qui apprécient qu’un sujet longtemps porté par la posture principielle et militante se positionne désormais sur le terrain des intérêts et de l’efficacité.

Un bon point pour la corrélation « leadership au féminin » et performance en ce que cette nouvelle manière d’aborder les choses produit effectivement de l’attention dans le monde de l’entreprise, favorise la légitimation auprès de publics plus réticents et apporte sur un plateau une grille d’analyse adaptée à la méthode des entreprises quand elles doivent bâtir des plans d’action.

Mais est-ce qu’on n’est pas en train de s’exposer à un furieux backlash en misant tout sur les vertus du leadership au féminin ? C’est l’inquiétude exprimée par différentes personnalités, dont la chercheuse Réjane Sénac qui, étudiant le sous-texte d’un renversement de valeurs où le féminin dévalorisé devient un féminin survalorisé, souligne le risque d’affaiblissement du principe de justice qu’est l’égalité. Autrement dit, en associant une certaine vision (stéréotypée) de la féminité à la performance, on serait en train de « conditionner » la mixité au fait qu’elle rapporte ! Et alors, que se passerait-il si on découvrait que c’est une équation à somme nulle voire négative ? Faudrait-il renoncer à lutter contre le plafond de verre, voire accepter des retours en arrière ?

 

Pour un leadership équilibré, dans tous les sens du terme 

 

A la notion de « leadership au féminin » succède bientôt celle de « leadership équilibré ». Il est à la fois en jeu d’équilibrer les forces numériques dans les espaces de responsabilité, (autant de femmes que d’hommes dans les conseils d’administration, les CoDirs, le top management etc.) et de faire cohabiter harmonieusement les différentes compétences attendues du leadership contemporain.

Qu’on perçoive ces compétences comme féminines ou masculines est moins le sujet aujourd’hui que de voir les soft skills et les hard skills autant prises au sérieux, développées et mises en mouvement en quotidien.

Pour certain·e·s, le rapport de genre qui traverse la perception de ces champs de compétences fait frein à leur équivalente prise en compte : les soft-skills, que l’on attribue davantage aux femmes qu’aux hommes, auraient moins de chances de s’imposer, du fait d’une valence différentielle qui accorde moins de valeur à ce qui procède du féminin qu’à ce qui appartient au masculin. Pour d’autres, dégenrer le débat, ce serait au contraire favoriser l’adhésion de tou·te·s à la nécessité de renforcer son savoir-être, en appréhendant intelligence émotionnelle, empathie, communication non-violente, résilience, écologie relationnelle, agilité, dispositions pour la sérendipité, considération des identités et singularités, esprit d’inclusion, etc. avec le même professionnalisme que pour des matières techniques…

 

Marie Donzel, pour le webmagazine EVE

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